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三星会被华为干掉吗?详解三星的辉煌与危机!
时间:2017-12-21 09:34  编辑:admin
 

  三星会被华为杀死吗?详细的三星的辉煌和危机!

  三星会被华为杀死吗?详细介绍三星的辉煌和危机!中国企业国际化进程显着,意味着三星的确面临着非常严重的危机。腾讯科技选择了高质量的自媒体文章,文章描述了笔者的独立观点,并不代表腾讯的科技立场文/ Kim Hyun Su(微信公众号:华夏基石e见解)会员见闻,朋友,晚安我是韩国留学生彭剑锋教授,在学校工作中国人民大学人力资源管理专业毕业,在人力资源管理方面攻读博士学位,2013-2015两年来对三星集团人力资源管理进行了分析研究,形成了“胜利的实证分析聘请三星人才“。今天,我很高兴与大家分享一些对三星集团人才管理的理解。以“三星辉煌昨日辉煌”为主题,以“人才管理潜伏危机”为主题,从三星企业家,三星新业务,三星人才管理系统,三星智能手机等四个方面进行观察,分析和思考。三星的危机。三星不仅是三星手机,我们马上想到三星手机,因为我们有最多的三星手机接触。事实上,三星集团成立于1938年,目前覆盖近70个国家,拥有近500个法人和办事处。业务范围涵盖电子,重工,建筑,金融服务等多个行业。三星手机只是三星电子的子公司之一。该子公司还拥有三星SDI,SDS,三星电子和三星显示器等分支机构。三星集团旗下的64家子公司,最大的子公司是三星电子,其经营业绩占整个集团公司的50%以上,也是韩国市场价格第一。 2010年至2014年,三星集团销售收入达到305亿美元,2012年营业利润最高,达到262亿美元。这是三星官方网站的信息,可以说2012,2013是其最辉煌的时期。 2014年,全球最大的品牌管理咨询公司Interbrand评选出全球企业价值,三星排名第七,价值455亿美元,同年,华为排名第88位,三星的产品,包括手机,冰箱,电视机,记忆体等,都可以进入世界第一品牌的行列,这些三星的成就在世人瞩目之前,给世界带来了很大的影响。给你哈佛商业评论杂志,一篇关于韩国三星公司崛起的文章,“三星的崛起”(Parodox of Samsung sRise)。本文由首尔大学管理学系宋宗荣教授,哈佛大学Tarun Khanna教授共同撰写,2014年应邀参加GE领导力大会并发表主题演讲三星的业务之路。李秉哲:生活80%的时间教育人民1938年,只有28岁的李秉镐投资3万韩元,在韩国大邱成立了三星商会。商会当时只有一栋四层的小楼,办公室在一楼的一角,剩余的空间被用作仓库,这样一个小楼就是三星帝国的摇篮。三星建国之初,在韩国国内外骚乱的殖民统治时期,国家的悲剧和战争的痛苦,使他立志成为国家繁荣的两倍。所以李秉哲扛起了为国服务的梦想,开拓了自己的事业。这似乎决定了三星人才管理的发展历史,从一开始就是一场充满试探和创新的斗争,在三星集团成立之初,经营理念的核心就是人才,当时李秉哲强调,三个方面是要以民族优先,人才第一,理性追求为目标,说他用了80%的人生教育选拔人才,重视人才,1987年11月19日,李三星正式进入李坤熙时代,开启了三星管理的新篇章,几十年来,李健熙进一步发展了父亲的人才管理理念。在李建熙任三星总裁后,1988年庆祝公司成立五十周年之际,三星宣布启动二次创业,确立了尊重个性,重视技术的二次创业的核心理念和自我管理。尊重个性,注重技术,自我管理的次要的创业精神,目的是把三星打造成为21世纪超一流的企业,业务范围由国内向国际转移,从国内一流的企业,一流企业成为超级企业实现所有这些目标的核心仍然是人才管理。第二次创业时期,三星正处于转型的过程中,此时李建喜对三星的管理做出了较为深入的思考,他厚颜无耻的头发,激烈的新业务运动,人才管理理念也人才和技术成为三星的两大基石在亚洲金融危机中,李建喜逆转,最终推动三星进入了一个新的增长期,随着天才管理理论的引入,人才管理被认为是成为创业的核心,人才第一最终成为三星的核心价值之一,并引领三星成为数字时代的行业领导者李俊熙:三星的新业务和三星的“给大家看一张图:这张照片是由四张照片组成的,包括三星集团收入变化,三星电子信誉,三星集团员工和三星电子收入的变化,标注了1987年,1993年,2013年三个不同的期间的变化。我们可以注意到,1993年是三星集团快速发展的关键。换句话说,今年三星发生了很大的变化。从二十世纪八十年代末到九十年代初,三星只是扩大了产品线,以便快速生产大量的微波炉和其他在美国销售的产品。结果,公司供过于求,积压严重。为了生存下来,该公司不得不以三星低价销售其低价产品的库存形象。事实上,早在李俊熙总统就职之初,他就已经看到了三星的大生意的影响,除了妻儿,一切都要改变。1993年,李钟书总统领导三星高层领导班子到国外主要市场考察,发现三星的产品是无人看管的,这次测试对公司的管理团队感触非常大,他们开始反思公司必须进行改革改变以前的数量和质量的想法。为了在困难的环境下实现公司的生存与发展,李坤熙总裁喊出了所有与妻儿分离的口号,开启了三星新业务的序幕,1993年,它注定是三星命运的转折点。 2月18日至8月初,洛杉矶,东京,法兰克福等地举行大型马拉松赛事。参加人数超过1800人,日常会议甚至长达16小时,与会者经常在汉堡代餐。在这个十字路口,李坤熙总统发表了四十八次演讲三百五十多个小时,发表演讲八千五百多页。这些会议拉开了三星新业务的序幕,三星记录了历史。 “三星的新业务”相当于华为的“华为基本法”,李建喜在三星发起了新的业务转变。 1994年,他在世界各地的讲话和他对商业转型的论述集中在一本名为“三星蓝皮书”的50,000字“三星新商业”手册上。三星的体质是三星蓝皮书的灵魂,三星认为人性,道德,礼仪,礼仪,行为准则是​​三星的宪法,是企业的根本规律,是三星必须遵循的规则。只有拥有美的美和人性的美,三星的新业务流程才能正常启动;礼仪礼仪规范,三星的新业务流程可以顺利运作,企业文化有很多起点和终点,公司计划是其中最重要的一个,文化要写在公司的章程之内,提出不能改变。这就解决了基于这个问题的三星新业务运动的概念和方向。 “三星新业务”这本小册子,就相当于华为的“华为基本法”。三星新的核心业务内容三星的新核心内容包括七个方面:危机感,转变,三星宪法,一个方向,主要业务质量,信息技术国际化复合体,世界的一流的企业。具体来说,李堃熙和所有员工一起感受经验,要建立一成不变的企业危机意识就要消除,所以每个三星都要反思和改变,而不是从你改变,而是从我开始改变。三星的体制作为一个支柱,无论在世界任何角落,都可以分享三星的理念和价值观,这也是三星的方向之一,三星的新业务不是以数量为基础,以信息化,国际化,综合化这些要素为基础,向世界一流企业发展,这些三星追求企业最根本的追求就是创造最高品质的员工生活,为国家做出贡献,社会和人类的一流企业。目标是通过最好,最便宜,最快速的生产来保证最高水平的竞争力。三星是在同一个整体。面对三星的现实,我们从一开始就改变了我们的意识和危机感。新的商业时代三星的经营理念,简而言之,就是立足人才和技术创造最高的产品和服务,贡献于人类社会,其核心价值共五个,即人才第一,最高愿望,三星分解人才管理系统随着时代的变迁,三星适时出台了不同的人力资源政策,但同样的道理,三星从营业期间到现在,一直以人力资源管理理念为重点,形成了完整的人力资源管理体系,根据三星经营理念的历史变迁,三星的崛起可分为四个阶段,与这四个阶段相对应,三星的人才管理分别处于起步阶段,沉淀阶段,飞跃阶段和成熟阶段,通过四个时期的三星人才管理系统可以制度化,最终成为三星业务的核心。招聘历史三星认为,人才培养是未来最重要的投资方式,因此引入公开招聘制度吸纳和培养了广泛的全球人才,这些人在公司的大熔炉,各自的神通中,成为中流砥柱一个三星的招聘变化的历史是在韩国雇用文化变革的历史。这也是三星逐步开放,向多元化迈进的历史1957年,三星成为韩国第一家公开招募新员工的公司,当时韩国的商界基于血缘,地理和教育,有了很大的旋风。领导人李秉哲人才第一的经营理念是公开招聘制度的基础,旨在选择创意个性化,综合素质高的人才,而不是学历作为唯一的评价标准。开放招聘系统是一项人才评估,旨在招聘和发展高效率的员工队伍,并制定了改善员工福利的政策。自从1993年在三星开始新的行动以来,李英熙主席强烈地强调消除性别歧视和招聘女性工作人员。这不是为了照顾女人,而是为了生存。 21世纪是一个多元的,开放的,富有创造性的时代,女性的力量,尤其是母爱的勇气和韧性,超越了人类的想象力,不会雇用女性。 1993年,三星首次招收本科女毕业生,选拔了139名女性人才。三星公司的女职员开始走向社会,开始了三星女权时代。所谓的三星1,从李秉哲转型到李建熙时代的T形人才,三星最喜欢的人才可以概括为T形人才,最早的T形人才观是丰田,丰田的公司名称是最初的T,丰田人才架构用T形人员来定义,即在一个具有专业知识的领域(即横向T)和在其他领域具有基本知识和业务执行能力的人(即TI)。剑溪特别推崇以T型天赋为核心的人才架构,因为T型天赋对面的I型天赋只有精通某个领域而不了解其他领域,相反T型天赋不但精通自己自己的专业领域,也在一定程度上了解了其他领域,具备全面的思维能力,T形人才是三星创新的源泉。创新取决于丰富的知识和经验,基于(I型)自身领域的专业知识深度,还需要有其他领域的知识。换句话说,T型天赋能够发散思维,洞察整体能力,摆脱固有的思维方式,不再局限于自己的职业青蛙。三星鼓励员工不断与其他领域的同事沟通,阅读哲学,历史,艺术史等活动的书籍,丰富他们的知识结构,丰富他们的生活。只有这样的天赋,才是真正的T形天赋。 2,人才的标杆那么三星人才的具体标准是什么呢?三星在发展过程中,逐步选择标准进行系统整合,将新员工人才标杆和选拔标准纳入人才标准体系:激情与投资;学习和创造力;沟通与合作。用热忱和承诺挑战未来。指对事业有激情和组织自豪,勇于挑战未来的人才。保持企业积极性,社区意识,正确的价值观,责任感和专业意识,不断挑战和培养人才。用来学习和创造人才来改变世界。指自学,创造力和想象力,创造人才的变化。通过广泛的经验和学习,培养专业性,多样性和原创性的灵感,发挥想象力,创造更好的世界人才。与开放的心灵导师交流合作。它是指那些有开放合作精神的人,积极沟通,创造新的价值观,跨越时代,阶级和地域的障碍。一个开放包容的多元化思维,与同事,邻居和社区的合作,一种信任感和创造能为人类做出贡献的新人。人才管理理论对于三星的人才招聘,李建喜还提出了一个非常重要的理论,那就是天才管理理论,他认为一个好人可以喂几千万人,因此三星一直致力于吸引人才三星不断引进具有国际化能力的核心人才,在资本层面掌握了世界一流的知识,技能和实力,通过组织内部的共享和知识传播,增强了组织能力;在员工层面,三星三是将吸收到的核心人才分为S,A,H三个,利用不同的渠道进行管理,并给予相应的处理。(1)S (超)人才,这些人才是具有全球竞争力的超级核心人才,这样的人才潜力很高,能够创造出优越的在实际业务运营层面的表现。他们大部分的待遇都与公司CEO的水平相当,有的甚至超过了CEO的薪水。 S级人才由公司CEO直接管理,给予他们关怀,给他们学习人才和成长的机会。 (2)A(王牌)人才。这样的人比S级核心人才技能和悟性都差。但他们也是具有卓越表现和能力的人,可以在某些方面领导公司。他们的待遇通常与公司高层管理人员处于同一水平。同时,他们也获得各种奖励。这类人才由部门领导人管理。根据三星的导师管理系统,这部分三星的核心人才将得到导师的细心关怀和支持。 (3)H级(HighPotentail)人才。这部分员工潜力很大,按照三星的标准还没有取得成果,但未来可能成为S级人才,他们获得的处理和奖金仅次于高级管理人员或类似人员对于这部分人才的成长,公司会给予更多的关注和引导,这些核心人才在短时间内由部门负责人管理,李建喜一直非常重视核心的发展和引进要求各子公司董事和人事部长把核心人才的保障和维护作为最重要的战略任务之一,2009年至2014年,三星引进了大量海外核心人才,从20685人在2009年达到89,567个。三星今天似乎已经发展成为国际化人才大熔炉。三星一步一步地走出去,并引进了eff为了实现长期利益和短期利益,培养员工文化适应能力和专业知识的平衡性,成为国际化的经典案例,并逐渐成为国际人才的大熔炉,正如三星在韩国的三星已经被吸引到韩国顶尖人才。今天,三星全力以赴三星人力资源开发武侠小说武侠世界武侠常用来形容少林寺精英出来的少林寺,而在韩国,三星人力资源开发中心三星在全国有13个教育培训基地,其中最重要的是三星人力资源开发研究所,三星人力资源开发研究所成立于1982年,发展到今天,主要负责三大任务:一,传达管理的经营理念和理念,凝聚员工共识,成为三星的志同道合;二是培育骨干企业,成为核心人才的企业提供;三是创立国际化人才拓展三星全球地图成为世界三星。实际上,三星人力资源开发研究所的标杆是美国GE企业研究院。通用电气公司通用电气的克罗托维尔管理学院是世界上第一所企业大学,哈佛被称为美国企业界,作为接班人,三星的人力发展学院可以说是蓝色的。通过互联网,外派人员,校园招聘,公开招聘,搜索公司等多种手段,将三星人力资源开发研究院作为三星人才必经之地,对应不同的人才水平,形成一个成熟的人才培养模块,包括SVP(传承三星的价值),SLP(培养三星的未来领袖)和SGP(培养三星的国际竞争力) ,每个三星员工的必修课,就是把三星的核心价值传递给每一位员工,让三星员工为共同努力而努力目标。三星认为,只有在员工早期获得良好的教育,才能更好地适应未来的工作。因此,SVP课程旨在帮助新员工尽快融入三星,了解三星的工作方式和思路,将三星独特的经营理念和三星精神融入自己的血液中,逐渐成为真正的三星SLP(三星领导者项目,三星领导者项目)对于企业的核心人才,在这些一流人才的职业生涯早期,他们逐渐培养他们,成为三星领导未来下一代领导者的未来。 2002年8月,开始了职业规划培训课程。约200名监事参加为期五个月的培训,学习全球领导力技能,领导力发展和战略思维等课程。 2004年11月,一个高级行政人员课程开始,为三星有能力扩大管理视野,增强领导能力的高层管理人员提供培训,2009年高层主管课程开始,主要是为了留住人才储备对于三星首席执行官的遴选,在这个过程中,学生们应该就三星的管理理念,企业战略,创造力,领导力和国际化管理等问题进行大量的讨论。这三个课程被誉为三星的SLP三部曲,他们共同提高商业生的素质,项目更多的是跨部门,跨部门甚至是跨国培训的学员,以加强学员处理多元化的环境综合管理能力SGP(三星全球人才计划,三星国际人才培训项目)旨在培养员工的全球视野,该项目包括区域专家系统,外汇和国际执行培训课程,还包括一些海外课程为了有效地支持公司的全球化,三星还提供了一些语言课程,例如在开发区举办的为期10周的外语课程,例如在派遣地区专家之前,SVP,SLP和SGP三个项目相互补充,SVP的重点在于内部员工和员工,员工和企业之间必须建立信任关系;而SLP f未来的未来,三星未来的领导者; SGP走向世界,帮助三星成为国际顶级公司。区域专家系统三星不仅生产手机,还从事金融,建筑和服务行业,并在不同的业务领域拥有不同的人力资源研究机构。除上述方案外,三星的MBA系统,大学系统和地区专家系统,特别值得强调的是,地理专家系统是一个特殊的专门培训系统,1990年,李先生做出了决定重新绘制公司的全球蓝图。他派出一批有前途的年轻员工远赴海外,要求他们为三星未来进入这些市场铺平道路。这是三星最早的区域专家项目。从1991年9月开始,三星集团正式向外界宣布开始启动一个总投资1亿美元的五年区域专家计划。约有1%(200-300)新招聘的员工被派往45个国家。这个项目的创新在于,区域专家只不过是公司允许的精英人才,特别是在项目实施的早期阶段。专家的使命是深入了解所在国家的人文精神,交朋友,建立联系,一起学习。比如我在三星工作,三星指定我作为地理专家去中国一年。今年,我可以在中国花几天时间学习当地文化,与当地人交流,不用工作。当然,这些优秀人才出国留学的真正目的是为了准备三星,在需要的时候派遣到海外市场接管三星的地方事务。从1990年到2013年的23年间,三星向80多个国家的170多个城市派出了4700多名区域专家,4000多人先后成为三星国际化的主力,区域专家系统是三星“是全球化最重要的努力。人事损失带来的薪酬体系创新说到三星的薪酬体系,首先要了解三星的人员伤害。三星人事制度通过人身损害改革,包括工作秩序损害,破坏制度损害,所有权损害,职务破坏等。古人云,不破不立。在三星,推广制度的运作是非物质激励措施之一,已经实行了很长一段时间,只有在工作起来的时候,员工才能提高工资,才能获得更多的权力。在此期间,三星被称为三星的管理层,具有强大的官僚组织风格。为了改善系统缺陷,三星于1985年开始倡导表现主义,进行了人事组织部门的大规模变革,取得了今天三星的成功,三星是韩国第一家敢于改变人力资源系统的公司大胆地在组织内破坏人力资源体系,所谓的人为破坏改变了固定的资历制度,实行了超级晋升,根据员工的业绩扩大了薪酬差异,取消了对应的具体职称有效地激发员工创造绩效,从1987年至今,三星集团的薪酬体系由以前的功勋体系转变为能力主义体制,实现了成果,年薪酬的构成也发生了变化。年薪和报酬分为组织评价和个人评价两部分。其中,组织绩效评价主要依据组织战略评价指标平衡计分卡(BSC)和部门KPI指标,以确定员工组织工资的年度结果;另一部分是个人评价,个人评价分为胜任力评价和个人成就评价,确定了员工工资和底薪的能力。组织评估与个人评估相互作用,以确定授予员工的奖金,年薪(基于组织的支付能力),个人的支付能力和基本工资,共同决定个人的评级和三星通过PI(生产力激励)和PS(利润分享)系统奖励员工,这些理论表述给人的感觉不够直接,让我们看看三星高管们的付出,2013年三星电子有四个合作伙伴,年薪最高的CEO是新中锺年薪最高的公司,年薪7896万元,年薪分红是奖金等辛苦收入,远高于基本工资,这当然不在业务上三星的创新三星的创新历史是一个曲折的过程,不是一蹴而就的,当三星作为仿制品行业的标杆时,很多公司。摩托罗拉,索尼,惠普,微软,IBM,宝洁等在美国和日本的成功公司一直是其研究的对象。模仿与创新,看似矛盾,不知模仿是创新的基础,三星将超级模仿能力与世界一流创新理念完美结合在了一起。三星的基准对象很大,但只要是可以学习的东西,就可以转化为三星,日本出生的吉川吉川曾经为三星工作,他在日经技术在线发表的一篇文章中指出特立独行的创新并不意味着它具有竞争力,随着消费者对电子产品的需求越来越多样化,三星最重要的能力就是探索能让消费者感受到自己的心的产品。创造让人感觉到自己内心的产品不一定取决于他们自己的研究和发展。它们将欧洲,美国和日本开发的创新技术相结合,不仅仅是模仿,而是逆向工程。简单的模仿不是制造的设计思维,你不是暗示了山寨货;和三星的逆向工程,是深入到产品的各种功能,分析,分析设计师的设计思路,然后是功能增减的方法是用相关手段来分析和重新设计产品以及其他创新程序。纵观三星的国际化发展道路,是一个混合型企业管理创新之路。传统的日本模式加上欧美模式,三星独特的混合模式,三星是一个世界级的企业集团,自1993年以来一直在开展新业务。在国际市场上获得竞争优势的先决条件是创造客户价值难以被竞争对手模仿,这样三星独特的核心竞争力和管理风格就是中西结合的道路。鉴于三星在显示器,芯片,电池和相机领域的技术优势,三星的创新战略值得关注。 * C-Lab创新实验室为了将员工的灵感转化为产品,三星成立了创意实验室,首先,三星进行各种活动,征求公司内部的各种建议,探索组织内部的创新思维,发挥并提炼出一些高质量的解决方案,这些方案成为创新实验室的实质和基础,经过创新实验室的研究,为了将这种创新的组织文化和理念传播到整个公司,创新与发展中心举办C-Lab Day等活动,鼓励员工参与并引导创新创新活动创新发展中心是所有员工创造潜力的传播中心,能够迅速将思想挖掘出来为其员工接受。任何三星员工,只要好奇心和挑战精神,大胆投入病房自己的原始项目,独立的研究项目团队,他们的灵感可能成为现实。随着项目的进展,整个三星公司充满了创意机构。 *开放式创新中心(OIC)开放式创新中心2013年1月,三星正式组建了开放式创新中心(OIC),为制造企业提供硬件服务,加强三星软件创新,模仿小型企业早期的管理架构,只设立了首席执行官(CEO)和首席技术官(CTO)等核心管理层,组织采用四大工具推动创新,可以看作投资,合作,挖掘,加速四大神剑。 2014年8月,三星伊斯兰投资公司进行了24项投资,包括收购家庭自动化公司SmartThings和Boxee的物联网,医疗保健和安全行业。三星的坚实基础为三家创业公司的成功做出了贡献,其中16家受益。最新的Galaxy系列预装的医疗保健功能模块是OIC组织的直接结果。*聪明的工作:让员工聪明工作对于创新的三星来说,最重要的是让员工聪明而不努力工作。以创造性的方式,以一半的努力,以更少的投入产出更多的产品,让他们以最少的投资获得最大的利润。为此,三星彻底改变了工作时间,建立了一个远程办公中心,创建了一个员工共享的Mosaic系统知识和信息,甚至改变了会议文化,整个公司显示出了巨大的活力,三星电子于2011年5月开通了TeleWork Center智能工作中心,基于一个以家庭为中心的远程办公中心,包括电话会议系统,会议室,为年轻女性提供哺乳室,申请远程家务的员工可以在需要时使用,女性劳动力进入工作场所, y和高度贡献自身的独特优势逐渐显现出来,但由于生育问题,企业女性经常失去劳动力。虽然社会文化促进了社会性别平等,妇女参与社会工作也有所增加,但生殖问题的现实最终还是由女性来承担,如果要保留女性人才,就必须为她们创造一个舒适的工作环境。基于这些考虑,一步一步建立智能工作中心,三星C-Lab这些公司和海尔的Maker,有很多相似之处。三星潜伏危机2011年3月,在三星新年贺词大会上,李建喜提出未来10年将是三星挑战100年的历史性时刻,并表示在未来10年内,三星的一些行业和产品将会被淘汰。现在,一些预言正在成为现实。今天,三星不仅面临移动领域全球市场的挑战,有分析师表示,三星的半导体业务也面临着巨大的压力,在这方面,三星可谓脑筋急转弯,但就目前而言,三星的情况没有得到改善。 2016三星将面临更多挑战。也遇到了近二十年来最强有力的挑战,三星并没有做好,但市场变化太快。而自2014年5月份发生心脏病发作后,李坤熙在病情方面无法指挥三星,实际接班人是李俊丽的儿子李荣。于是,李肇荣正式接手,新官方如何烧三火吗?对李在新来说,他的领导能力将在以下六个方面受到质疑和考验:一是李梓荣能继承三星文化传统的核心,坚持人才第一的理念,继续三星斗争的精神还在继续,容易创业难,三星在过去大获成功,李富中是财富的负担,没有赢得战斗的李扎尔的经历,能够摆脱父亲的光环,继续打下整个产业链,带领三星实现更大的飞跃,一切都还是未知数,二是李是否是三星可持续发展的引领者。李坤熙和荣是两个不同时代,不同风格的人。由于环境的变化,李在新的国际化观念与李坤禧截然不同,再加上三星巨大的经营压力,很可能导致李三星管理三星主导的产业导向尽管三星的巨额利润令很多企业望尘莫及,但随着市场竞争日益激烈,三星需要不断创新。李在镕去年年底提出两个新的事业,新的市场增长点,一个是智能汽车,一个是生物制药,这能否给三星带来新的增长点,仍然难以确定。没有成功的企业,只有成长的企业。客观来讲,李在镕尚未找到三星未来战略成长的空间和路径。作为韩国的品牌符号的三星如果没有卓越成长的后劲和潜力,很容易引发社会对李在镕接班能力的质疑。三星复杂的集团股权结构,也会被投资者认为不透明而遭受批判,甚至还会动摇韩国的经济基础。三是李在镕能否跳出三星的道德困境。韩国的贫富差距正在扩大,互联网时代越来越透明,世人投向三星等财阀的目光日趋严厉。一直置身道德谴责浪潮之中的李在镕,如何带领三星获取民众的理解,游刃于政商之间,有待时间的考验。第四是李在镕能否从错综复杂的家族矛盾纷争中解脱。三星资本结构复杂,有庞大的利益群体和错综复杂的公司治理结构,交叉持股使小资本实现对庞大资产的控制,自然会带来内部交易成本的增加,也增加了股东与利益集团关系协调上的难度,对三星未来的发展也是一层阴影。第五是如何突破来自中国企业四面夹击的重围,特别要面对强劲的竞争对手华为。2013年起,全世界,包括韩国,都十分关注中国企业,尤其是小米,联想,但是他们没有关注华为。我认为,华为是一个很谦虚很低调的企业,全世界很惊讶华为能发展到现在这样。现在全世界的企业,包括韩国日本,是非常想要研究了解华为的机密内容。华为能够做得非常好的,原因到底是什么?它的研发投入每年在增长这是为什么?当然,非常想要了解的,就是华为的狼性文化。除了华为,还要关注海尔,联想这些中国超一流企业。海尔近期将以54亿美元收购通用电器的家电业务。联想2004年收购IBM全球PC业务,2014年收购摩托罗拉的手机业务,还有半导体业务,紫光股份38亿美元入股美国西部数据公司(Western Digital Corporation)成第一大股东。三星正在其两大核心业务,智能手机和半导体面临的新挑战。中国企业国际化的长足进步,意味着三星确实面临到一个非常严重的危急时刻。尤其是华为,它的企业作风无一不注入了任正非的军人风格,不玩虚,实打实的硬汉作风,而且华为在人才和技术上的投比三星还狠。华为波澜壮阔的布局与体量,与三星很像。三星无论是在中国还是世界市场上,都将遇到华为这个最大挑战。第六是解决三星的人才经营本身的悖论。李健熙是最符合企业就是人的经营原理的经营者。他在信息化时代和多品种小生产时代,挖掘和重用人才,成功把三星培育成一个国际化企业。但是,现在处于传统企业向互联网时代转身的时间,现存的优点可能因为环境的变化瞬间变成弱点。世界正在快速地进入知识化时代,但三星好像还没有做好充分的准备。三星人才经营如何变革,如何延续,如何通过人才经营保持三星的持续发展,尚没有非常清晰的指导方向。李健熙现在的情形根本无法指挥三星,管理权交接只待机。现在三星的焦点是李在镕引领三星走向何方,内部结构如何调整以及如何获取信任,李在镕如何做加减法才能重焕三星活力,让三星有一个更好的未来,这是对继任者最大的考验。三星集团从1938年创始,经历1993年开始新经营运动时期,到成为百年企业,还有22年的时间。李在镕能不能带领三星成为百年企业,我们拭目以待以上。就是我对三星集团的思考和认识。我知道在这里有很多企业经营者,所以再次感谢给我这个分享机会。谢谢。